Reformulando a Agenda de Produtos de Consumo

Apresentação

Cinco imperativos estão transformando as empresas para maior impacto nas partes interessadas

Por Richard Webster, Jorge Rujana, Jeroen Hegge, David Zehner e Charlotte Apps

Apresentação

A ideia de que o crescimento de longo prazo vem da maximização de valor entre os principais interessados ​​não é nova em produtos de consumo. A indústria nasceu de fundadores com visão de futuro, como William Hesketh Lever, da Unilever, que introduziu produtos de cuidados pessoais destinados a melhorar a vida dos consumidores, e George Cadbury, que forneceu moradia para funcionários, sabendo que seu bem-estar resultaria em maior produtividade.

No entanto, como as principais empresas de bens de consumo enfrentavam baixas taxas de crescimento anual de 1,5% a 2,5% em média antes da pandemia, o foco voltou-se para aumentar as margens para proteger os retornos dos acionistas acima de tudo. Os cortes de custos resultantes geralmente aconteciam às custas de outras partes interessadas importantes - consumidores, clientes de varejo, funcionários e o planeta. Por exemplo, o investimento reduzido em verdadeiras inovações abriu as portas para marcas insurgentes focadas no consumidor, capturando uma parcela descomunal do crescimento, enquanto investimentos limitados em planos de negócios conjuntos com varejistas levaram a negociações acirradas. Ao mesmo tempo, a redução do número de funcionários levou a lacunas de capacidade.

A pandemia foi um lembrete de quão rapidamente as empresas de bens de consumo podem ter um impacto positivo significativo em uma ampla gama de partes interessadas. À medida que os desafios de abastecimento surgiam devido a paralisações de fábricas ou escassez de matérias-primas, as empresas de produtos de consumo formavam parcerias com varejistas para garantir que os consumidores tivessem produtos básicos disponíveis. As empresas de bens de consumo dinamizaram rapidamente as cadeias de suprimentos para minimizar a falta de estoque e deram prioridade à segurança dos funcionários. Aqueles que obtiveram sucesso foram recompensados ​​por seus esforços com maior crescimento de receita, satisfação dos funcionários e retornos sólidos para os acionistas (consulte a Figura 1).

Para entender as implicações de proporcionar um impacto equilibrado entre os stakeholders, analisamos o desempenho das 50 maiores empresas de bens de consumo e descobrimos que atender às necessidades de vários stakeholders na verdade fortalece a capacidade de uma empresa de fornecer valor de longo prazo aos acionistas. Na verdade, aqueles que geram retornos de primeira linha para os acionistas o fazem enquanto criam valor para outras partes interessadas, não às custas deles (consulte a Figura 2).

Para determinar como as empresas de bens de consumo podem ter sucesso atendendo a todos os stakeholders, estudamos as oito empresas que agregaram maior valor aos acionistas, bem como a pelo menos dois outros grupos de stakeholders. Essas empresas vencedoras tomaram medidas ousadas – muitas vezes à frente da concorrência – em cinco áreas principais, moldando uma nova agenda de transformação para empresas de bens de consumo:

Vamos olhar para estes um por um.

Com os recentes aumentos de preços impulsionados pela inflação atingindo os limites de acessibilidade e com os ventos favoráveis ​​do crescimento do mercado em desenvolvimento diminuindo, as empresas precisam voltar sua atenção para aumentar a penetração doméstica global e a premiumização para encontrar novos caminhos de crescimento. Isso requer um forte entendimento das necessidades subjacentes do consumidor bruto para reformular as proposições e portfólios do consumidor para atender a essas necessidades. Quaisquer que sejam essas necessidades - seja ter maior confiança social ou compartilhar momentos memoráveis ​​- os insights vêm da proximidade do consumidor por meio da interação direta com o consumidor e da mineração de dados primários do consumidor, não da dependência de dados sindicados.

Acompanhar de perto as tendências do consumidor e criar uma experiência de consumo que atenda às necessidades do consumidor está no centro da estratégia da L'Oréal. A empresa de beleza usa 20 centros de pesquisa locais e três centros de inovação globais para identificar tendências locais e escalá-las rapidamente em proposições globais. Essa proximidade com os consumidores permitiu que a empresa reformulasse seu portfólio para atender as áreas onde há maior impulso de consumo, levando a renovar uma parte significativa de seus SKUs a cada ano e adquirindo cerca de 40% de seu portfólio por meio de pequenos negócios de M&A, como a Aesop , CeraVe e Nanda. Como resultado, a L'Oréal continuou a experimentar um forte crescimento, particularmente em suas unidades de negócios Active Cosmetics e L'Oréal Luxe.